Zeus e a Psicologia: quando a necessidade de poder começa a governar você
Uma analise do personagem da Mitologia grega em paralelo ao cotidiano corporativo, controle e liderança
Tem gente que não quer estar no controle. Quer apenas que tudo seja feito exatamente do jeito que ela faria.
Coincidência? Claro. E a reunião que poderia ter sido um e-mail também foi convocada por acaso.
No trabalho, essa pessoa revisa cada detalhe da equipe, tem dificuldade para delegar e interpreta qualquer questionamento como uma ameaça à própria autoridade. Em casa, transforma uma simples discordância em uma disputa para decidir quem tem razão. E, quando alguém finalmente para de opinar, ela conclui que conquistou respeito.
Talvez tenha conquistado silêncio.
Na mitologia grega, Zeus era o soberano do Olimpo, senhor dos céus e uma das principais figuras associadas ao poder, à autoridade e à ordem divina. Mas sua história também envolve conflitos familiares, disputas de poder e a luta para não repetir o destino de seu pai, Cronos.
E é aqui que o mito fica interessante para a Psicologia moderna.
O que acontece quando alguém deixa de usar o poder para organizar a própria vida e começa a usá-lo para evitar qualquer sensação de vulnerabilidade?
A Psicologia baseada em evidências não trata Zeus como um diagnóstico, nem transforma mitos antigos em teorias científicas. Mas podemos usar sua narrativa como ponto de partida para investigar algo bastante atual: a relação entre poder, necessidade de controle, insegurança e comportamento humano.
Zeus e a Psicologia, o rei do Olimpo, e o desconforto de não controlar tudo
Na narrativa mitológica, Cronos devorava os próprios filhos porque temia ser destronado por um deles. Zeus escapou desse destino, cresceu e, com a ajuda de aliados, liderou a luta contra os Titãs, tornando-se o governante do Olimpo (BRITANNICA, s.d.).
A ironia é interessante: Cronos tentava impedir que o poder lhe fosse tomado e acabou contribuindo para o conflito que o derrubaria.
É possível usar essa história como metáfora de um padrão que também aparece na vida contemporânea: a tentativa de eliminar qualquer risco pode produzir justamente os conflitos que a pessoa queria evitar.
Pense em um gestor que teme perder o respeito da equipe. Por isso, fiscaliza cada tarefa, exige aprovação para decisões pequenas e reage mal a questionamentos. Com o tempo, os profissionais deixam de tomar iniciativas, escondem erros e evitam conversas francas.
O gestor passa a receber menos informações confiáveis e conclui que precisa controlar ainda mais.
Ele queria garantir a própria autoridade. Mas pode estar enfraquecendo as condições que tornam sua liderança eficaz.
Isso não significa que a história de Cronos explique cientificamente esse comportamento. É uma analogia. A evidência psicológica, porém, permite investigar mecanismos relacionados a ela.
O que a ciência diz sobre o poder?
A pesquisa em Psicologia Social sugere que o poder pode modificar a maneira como as pessoas prestam atenção, tomam decisões e se comportam. A teoria da abordagem e inibição do poder, proposta por Keltner, Gruenfeld e Anderson (2003), descreve como a sensação de poder pode favorecer comportamentos de aproximação e menor inibição, enquanto a falta de poder pode aumentar a atenção a ameaças e restrições.
Esses efeitos não são regras universais. Dependem do contexto, das características individuais e das condições sociais. Uma síntese meta-analítica publicada em 2025 também examinou a evidência acumulada sobre as consequências psicológicas e comportamentais do poder (SABEY et al., 2025).
Na prática, a questão não é que toda pessoa em posição de autoridade se torne arrogante. É que ter poder não garante ter uma boa percepção dos próprios limites.
Quando ninguém se sente seguro para discordar, o líder pode confundir ausência de contestação com concordância. Quando todas as decisões passam por uma pessoa, ela pode acreditar que é indispensável — sem perceber que se tornou um gargalo.
E há um detalhe curioso: às vezes, o sujeito diz que quer uma equipe proativa, mas pune qualquer decisão que não tenha partido dele.
É como contratar um piloto e passar a viagem inteira segurando o volante do passageiro.
Quando controlar tudo vira uma tentativa de reduzir a ansiedade
Nem todo comportamento controlador nasce da ansiedade, e não é possível inferir a motivação de alguém apenas observando suas atitudes. Ainda assim, a intolerância à incerteza é um mecanismo psicológico relevante para compreender algumas formas de preocupação e tentativa de controle.
A intolerância à incerteza descreve a dificuldade de lidar com situações cujo resultado não pode ser previsto com segurança. Uma revisão sistemática encontrou evidências de sua relação com dificuldades ligadas à ansiedade e ao humor, embora os resultados não autorizem conclusões absolutas sobre todos os casos (ROSSER, 2019).
Imagine alguém que revisa dez vezes uma apresentação porque não suporta a possibilidade de cometer um erro. Ou uma pessoa que precisa saber onde o parceiro está a todo momento para conseguir se tranquilizar.
A verificação pode aliviar o desconforto por alguns minutos. Mas, se virar a única estratégia para lidar com a incerteza, pode reforçar a crença de que só é possível ficar bem quando tudo está sob controle.
O problema é que a vida não assinou esse contrato.
Você pode se preparar para uma reunião, mas não controlar todas as reações dos participantes. Pode conversar sobre um relacionamento, mas não eliminar toda possibilidade de frustração. Pode liderar uma equipe, mas não garantir que ninguém cometa erros.
Maturidade emocional não é conquistar controle absoluto. É aprender a agir com responsabilidade mesmo quando alguma incerteza continua existindo.
O que Zeus pode nos ensinar sobre liderança e relacionamentos?
A mitologia nos oferece a imagem de um soberano que ocupa o centro da ordem divina. Na vida real, porém, autoridade saudável não se resume à capacidade de impor decisões.
Uma meta-análise de estudos longitudinais sobre liderança destrutiva encontrou associações com resultados desfavoráveis para os trabalhadores, incluindo atitudes e comportamentos no ambiente profissional (LI et al., 2024). Isso reforça a importância de observar não apenas o que um líder pretende fazer, mas também como suas atitudes afetam as pessoas ao redor.
O mesmo princípio pode ser aplicado, com as devidas ressalvas, aos relacionamentos pessoais.
No trabalho: liderar não significa exigir que todos pensem igual. Significa criar condições para que as pessoas contribuam, discordem com respeito e assumam responsabilidades.
Nos relacionamentos: amar alguém não significa ter acesso irrestrito à sua vida, às suas decisões ou aos seus pensamentos.
Na vida pessoal: ser responsável não significa antecipar todos os riscos nem impedir que qualquer erro aconteça.
Uma pergunta útil é: estou tentando resolver um problema concreto ou apenas tentando eliminar o desconforto de não ter certeza do resultado?
A resposta pode revelar uma diferença importante entre exercer influência e tentar controlar tudo.
Como desenvolver uma relação mais saudável com o controle
A Terapia Cognitivo-Comportamental oferece estratégias para identificar pensamentos automáticos, examinar interpretações rígidas e experimentar comportamentos mais funcionais (BECK, 2021).
Se você percebe que precisa ter a última palavra, revisar tudo ou antecipar cada possibilidade, experimente três passos:
1. Identifique a previsão por trás do comportamento.
Em vez de dizer apenas “preciso conferir tudo”, pergunte: “O que acredito que acontecerá se eu não conferir?”. Talvez a resposta seja “vão perceber que não sou competente” ou “algo vai dar errado e serei responsabilizado”.
2. Separe responsabilidade de controle absoluto.
Você pode estabelecer critérios de qualidade sem revisar cada detalhe. Pode expressar uma preocupação sem exigir que o outro concorde. Pode se preparar para uma dificuldade sem tentar prever todos os cenários possíveis.
3. Faça um experimento comportamental pequeno.
Delegue uma tarefa de baixo risco com critérios claros e observe o resultado. Em uma conversa, permita que exista uma discordância sem tentar encerrá-la imediatamente. O objetivo não é abandonar a responsabilidade, mas verificar se a consequência temida realmente acontece e se você consegue lidar com ela.
Essas experiências não resolvem todos os problemas de controle, mas podem ajudar a testar crenças que pareciam indiscutíveis.
A pergunta que fica depois do mito
Zeus conquistou o trono do Olimpo. Mas, na vida contemporânea, ocupar uma posição de poder não responde à pergunta mais importante: o que você faz quando alguém discorda de você?
Você escuta? Reavalia? Consegue admitir um erro?
Ou precisa vencer cada discussão para continuar se sentindo respeitado?
A questão não é condenar a ambição, a autoridade ou o desejo de fazer as coisas bem. É perceber quando essas qualidades deixam de servir aos seus objetivos e começam a limitar sua liberdade e a de quem convive com você.
Porque, se você só consegue manter a ordem quando todos obedecem, talvez não tenha construído autoridade. Talvez tenha construído um ambiente no qual ninguém se sente seguro para dizer a verdade.
Referências bibliográficas
BECK, Judith S. Cognitive behavior therapy: basics and beyond. 3. ed. New York: The Guilford Press, 2021.
BRITANNICA. Zeus: Greek god. Encyclopaedia Britannica, [s. d.].
DECI, Edward L.; RYAN, Richard M. The support of autonomy and the control of behavior. Journal of Personality and Social Psychology, v. 53, n. 6, p. 1024–1037, 1987.
KELTNER, Dacher; GRUENFELD, Deborah H.; ANDERSON, Cameron. Power, approach, and inhibition. Psychological Review, v. 110, n. 2, p. 265–284, 2003.
LI, Peikai et al. Are bad leaders indeed bad for employees? A meta-analysis of longitudinal studies between destructive leadership and employee outcomes. Journal of Business Ethics, v. 191, p. 399–413, 2024.
ROSSER, Benjamin A. Intolerance of uncertainty as a transdiagnostic mechanism of psychological difficulties: a systematic review of evidence pertaining to causality and temporal precedence. Cognitive Therapy and Research, v. 43, p. 438–463, 2019.
SABEY, Tyler B. et al. The approach-inhibition theory of power: a meta-analytic test and synthesis. Psychological Bulletin, v. 151, n. 10, p. 1245–1279, 2025.
Comentários